YENİLİKÇİ KÜLTÜRÜ OLUŞTURMANIN 12 YAPITAŞI

Minority Report (Azınlık Raporu)'dan bir sahne: Kahinler

Orjinal metin için tıklayınız.

Çeviri: Alev HIR

YENİLEŞMENİN 12 MADDESİ

Mevcut ve yeni rakipleriyle kaçınılmaz olarak yollarını ayırmak durumunda kaldıklarından şirketlerin karşılaştığı zorluklara odaklandım. Sadece dışa dönük bir rekabet olmamakla birlikte şirketlerin yaratıcılıklarını ortaya çıkararak rekabet etmelerine engel olan içteki baskılardır. Bir zamanlar Victor E. Frank’ın da dediği gibi: "Bizi geride bırakan geçmiş değil, gelecek yani bugün gelecek için ne yaptığımızdır."

Neden değişime ihtiyacımız var? Ne de olsa bugün kazançlıyız! Peki, değişim herkesin hakkı mı?

Yanlış.

Değişime maruz kalırız ya da değişime biz neden oluruz. Dijital Darwinism çağında, teknoloji ve toplum çoğunun adapte olmada göstereceği kabiliyetten daha hızlı bir şekilde ilerlemekte. Durumun çözümlenmesi için bir seçeneğimiz var. Gerçi, bu da öncülük etme veyahut da izleme olmak üzere klasik bir durumdan ibaret. Çevrenizdeki insanlar diğerlerinin değişim konusunda ne yaptıklarını görmek isterler. Aynı zamanda değişmeyi öğrenen bu tip şirketler çoktan rakiplerinin önüne geçmişlerdir. Buyurun size bu durumu örnekleriyle gerekçelendireyim. Dijital Darwinism beklemez veyahutayırt etmez. Tabii seleksiyon en azından deneyenleri kayırır.

Bunu zaten ezbere biliyorsunuz, değişim için yalnızca sonu gelmeyen uygulama ve öğrenmeyle desteklenmiş yeni bir yaklaşım tarafından izlenilen yeni bir bakış açısı gerekir. İyi haber şu dijital Darwinism çağında başarılı bir şekilde büyüyen şirketler var. Gereksinim duyduğunuz örneğiniz var. Fakat siz de bilirsiniz ki örnekler de dâhil asıl zor olan icraata geçmek ve ilk adımı atmaktır. Bir kere başardığınızda, bu sizi ileriye götürecektir.

Yıllardır, yüzlerce harika ve o kadar da iyi olmayan şirketlerle çalıştım. Dünya üzerindeki en büyük şirketlerden bazılarıyla birlikte politik ve hassas çekişmeler dahi yaşadım. Kaybettiğimden daha fazlasını kazandım. Fakat her seferinde öğrendim ve geliştim. Daha da önemlisi, değişim seyrine başarılı bir şekilde adım atmış şirketler olarak ortaya çıkan bir dizi özelliği gözlemledim.

Esneklik ve değişim için mücadele edenlerin yolu başarıya giden yolun tek bir güzergâhtan veyahut da tek bir kişiden geçmediğine inananlarla kesişir.

Zaman geçtikçe ve deneyim kazandıkça, bu yinelenen özellikleri liderlik ve yenilikleriyle ün kazanmış çok beğenilen markalara benzetiyorum. Nike, Virgin, Tata Group , Tesla, Google, Burberry, GE ve daha bir çoğu dönüşüm için diğer şirketlere katabileceğimiz,bünyesinde çalıştırabileceğimiz ve araştırabileceğimiz ortak özellikleri barındırır. Her birinin barındırdığı amaç bugünden başlayıp çaba göstererek gelecek için etkin bir şekilde rekabet etmektir. Ayriyeten bu firmalar insanların amaçlarına ulaşmak için ödüllendirildiği, ayırt edildiği ve yetki verildiği sürece karşılık beklemeden birlikte çalışarak bir alternatif oluşturduklarını ayırt eder.

Yıllardır, herhangi bir lideri veyahut da mevcut planı usta bir plana dönüştürerek geleceğin kapılarını açacağına inandığım en iyi uygulamaların örneklerini gözlemledim. Yenilikçi kültürün oluşumu ve sürdürülmesine hizmet eden 12 maddeden öğrendiğim çoğu şeyi özümsedim. Bu maddeler dünya üzerindeki çoğu yenilikçi şirketin iflastan korunmak için yatırım yaptığı kültürel yapıtaşlarını temsil etmektedir.

Hazırsanız başlayalım.

YENİLEŞMENİN 12 MADDESİ

Vizyonunuzu açıkça belirtin ve teşvik edin

Şirketler vizyonlarını ifade etmediği, açıkça belirtmediği ve motive etmedikleri sürece kendilerine yeni bir yön çizemezler. İnsanlar, müşteriler ve çalışanlar bir şeyleri anlamak ve bir şeylere inanmak durumundalar. Bunun yolu kurmak istediğimiz iletişimden, öneminden ve farklılığından geçer.

Yenilik yönetimi ekibi oluşumu

Gerçek yöneticilik çok nadir bulunan bir özelliktir. Üstteki yöneticiler yenilikçi kültürün desteklenmesi için gerekli olan altyapıyı oluşturmalı ve sık sık birlikte toplanarak işbirliği yapmalıdırlar. Bu ekip en iyi uygulamaların oluşturulması, öğrenme, sınama, planlama, öncelik sırasına koyma, gerekli araştırmalar için ana bölümlerin başındakilerle çalışma ve sözleşmenin oluşturulmasından sorumludur. Daha da önemlisi, ekip öngörülerini, yeni programları ve süreçleri şirketlerin geneline dahil etmekten sorumludur.

Tam tersi bir yöneticiliği destekleme

Şimdilerde eski ve yeni jenerasyon arasında iş gücüne duyulan ihtiyaç bakımından bir uyuşmazlık söz konusu. Eski yöneticiler yeni jenerasyonun bir zamanlar kendilerinin başarıya ulaşmak için ödediği bedeli ödemediklerini ve beklentilerinin gerçekçi olmadığını dile getiriyorlar. Aynı zamanda yeni jenerasyon hayatı çok farklı yaşıyorlar ve onların tadını çıkardığı hayatı daha iyi kavrayabilmek için eskilerin zaman harcamadığını anlayamıyorlar. GE gibi yenilikçi şirketler aynı ekipteki farklı jenerasyonlar arasında işbirliğini teşvik etmek, ortak bir empati duygusu oluşturmak, ve anlayışa teşvik etmek için tam tersi bir yöneticiliği destekliyor.

Karar vermeyi en uygun hale getirme

Karar verme ortak yaratıcılığın mutlak hâkimidir. Kararları en uygun hale getirmek için değerlendirin ve büyümeyi, gelişmeyi, saygınlığı kazandıracak fikirler için seçenekler sunun.

Buna yenilik yönetimi ekibiyle başlanabilir, sonuç itibariyle fikirler arasında karar kılma ve yaratıcılık bütün girişimlere katkı sağlayacaktır bundan dolayı genelden özele bir uygulama gerektirmektedir. Burada en önemli olan şey çalışanların motive edilmesidir. Ek olarak, RACI çizelgesi belirli şeyleri yapmak için sahip olunan hakları, sistemleri, insanları ve yeni senaryoları göz önünde bulundurmak için oluşturuldu.

 İnsanlara ve işlemlere yatırım yapın

Şirketinizin esas parçası insanlardır. Aynı zamanda, doğru bir eğitim, işleyiş, sistem ve yönetim olmadan insanlar ayak bağı olmaktan öteye gidemezler. Günlük şirket uygulamaları, çalışanların   eğitilmesi, gözden geçirilmesi, ve aynı zamanda günlük projelere harcadıkları zamana karşı yeni fikirler hakkında düşünmesi  güçlü, yaratıcı, ve işbirlikçi kuruluşların anahtar taşıdır. Şu an hepimiz öğrenciyiz ve öğrenme ise nasıl hırslı kalabildiğimizdir.

Teknolojiyi kolaylaştırıcı olarak kullanın

Sosyal, mobil, gerçek zamanlı, şüphe altında bırakan her türlü teknoloji trendinin artmasıyla birlikte şirketler uygulamaya koyacak, kafa karıştırıcı ve zorlayıcı birçok seçenekle karşı karşıya geliyorlar. Gerçi bazıları kendilerini her şeyden biraz yararlanıp bağımsız olacaklarına kandırarak teknolojinin tuzağına düşüyorlar. Bu kısmen doğru. Teknoloji bir şeyleri "yapmak" için doğru bir şeydir fakat "niçin sunulduğu" başarı için genellikle gözden kaçırılan bir unsurdur. Gerçi teknoloji tek başına bir yanıt değildir. Teknoloji sadece iletişimi kolaylaştıran, yön çizen, öğreten, ortaklaşa bir şeyleri yaptıran ve insanlara onların önemli olduklarını ve onlara yönlerini hatırlatan anlamına gelir. Teknoloji daha önceden yaptığımız şeyleri daha iyi yapmak için can atma, amaçlama ve empati duymayla oluşmuştur. Teknoloji esas vizyonumuz, amacımız ve iş amaçlarımızın en alt çizgisi için bir kolaylaştırıcı olmalı.

Fikirlere özendirin ve risk alanları mükâfatlandırın

Cesurluğa özendirmek, riskten kaçınan çoğu şirketin eleştirdiği veyahut da vazgeçirdiği bir şeydir. Fikirler değerlidir fakat onların sunulduğu çevre hassastır. Bu yüzden onları sunarken eğlenceli hale getirin veyahut yarar sağlayın ve hatta günlük şirket uygulamalarının birer parçası olarak ön planda tutun.

En yenilikçi şirketler kavrayış yeteneğini günlük iş sorumluluklarında ve performans yönetiminde (alçalma ve yükselmelerde) işleyerek ön planda tutarlar. Herkesin katılımı yöneticilerin de fikirleri dikkate alması ve geliştirmesi beklenir. Aynı zamanda yenilikçi şirketler riskleri ödüllendirmenin yollarını bulurlar. Bu köstebek oyunundaki gibi insanların ceza alma veyahut da alaya alınma korkusuyla yaratıcı düşünmelerini engelleyen şirketlerde en temel şeydir.

İniş ve çıkışlar için yaratıcı düşünmeyi öğretin

Yaratıcı düşünme birkaç maddeye indirgenmeyecek bir şeydir. Herkesin problemi ortaya çıkarma, çözme veyahut da başkaları yapamadığında ya da yapmadığında fırsatını gözlediği zamanlar vardır. Atölyeler, şantiyeler ve organizasyonlar çalışanlara, yöneticilere ve liderlerden farksız olanlara ilham vermeli. Ben bunu çelişkili yenilikçi olarak adlandırıyorum. Bu insanlara sadece ikilemleri irdelemede değil aynı zamanda yeni bir şeyi oluşturmada veyahut da su yüzeyine çıkarmada olanak tanıyan problem çözme ve planlı düşünmenin bir bileşimidir. Bu, empatinin değerlendirilmesi için süreç içinde öğretilmelidir ayrıca genel durum şimdiki çoğu kurulun desteklediği gelenekselci eleştirel düşünme yaklaşımından farklıdır. En önemlisi, insanların farklı düşünmesine olanak sağlayacak zamana ihtiyaç vardır. Çalışanlarınıza yeni bir şeyi öğrenmek veyahut da günlük işleri haricinde fikir üretecekleri ayda 5, 10 yada 20 saat veya her neyse zaman tanıyın.

Katılımı ödüllendirin

HR’ın yenilik yönetim ekibinde bir kişiye ihtiyacı var. Katılımcılar ödüllendirilecek. Bu doğrultuda riske girenler kabul edilmeyi hak etmektedir. İnsanlardan kendi seviyelerinin ötesinde bir şey yapmasını istiyorsunuz ve çoğu durumda da bu, o kişilerin şu anki konumunu belirlemektedir. Çalışanlarınızı katkılarından dolayı mükâfatlandırın ve hatta her aşamada katkıda bulunanları göz önünde bulundurun. Öngörüleri ve en iyi uygulamaları paylaşın. Ödül sistemi ve sorumlulukları başarı göstergelerine ve yeni süreçlere uyarlanması için yenileyin.

İşbirliği teşvik edilmeli

Sosyal ağlara, sosyal medyaya, uyum araçlarına yatırım yapılmalı çünkü bunlar insanların bir arada daha iyi çalışmasına katkı sağlamak için tasarlanmıştır. Çoğu durumda işletmeler, normalde birbirlerini görmeyen ve birbirleriyle konuşmayan insanlara kaynaşma şansı tanıyan çalışma gruplarını ayıran gelenekselci engelleri kaldırıyorlar. Google çoğunlukla, iki ya da daha fazla kişinin, tabi ki de aynı anda bir şeyler atıştırmadığı, her binada yaratıcılığa teşvik etmede olanak sağlayan ofis mutfaklardan bahseder. Bu şekilde olması için olanak tanıyın ve geleneksel çalışma gruplarının ötesinde katılımı arttırın. Ortak çıkar ve amaçları olan kişileri bir araya getirin ve birlikte çalışmaları için yer ve zaman tanıyın.

İleriye dönük çuvalla

Fikirler yeniden canlandırılması amaçlanan başarılardan daha yaygındır. Çok fazla değerli katılımcı olmaksızın fikirlerin ortaya çıkması mümkün olmayacaktır. Başarısızlığın kişiselleştirilmesinin zor bir durum olduğunu kavramış bulunmaktayım. Sonuç olarak başarısızlık amaçlara ve standartlara ulaşmada başarısız olunduğu anlamına gelmektedir. Bununla birlikte başaramama korkusu riskten kaçınmaya sebep olur. Başarısız olma bu tarz olumsuz fikirler taşımak zorunda değildir. Başarısız olmak gerçek anlamda bir şeyi denediğiniz fakat olmadığı anlamına gelmektedir. En azından denemiş oldunuz. Denediğiniz ve öğrendiğiniz sürece hızlıca ilerleyebilirsiniz. Yeni şeyleri denemeseydik sonsuza dek alışılmış şeylere bağlı kalacaktık. Alışılagelmiş şeyler kayıtsızlığa ve ilgisizliğe sebep olmaktadır. Gerçek şu ki insanlar sizin başarılarınızı başarısızlıklarınız üzerinden hatırlayacak. Edison ampulü bulmadan önce 10.000 defa başarısız oldu. En iyi şirketler başarısız olduklarında dahi başarının bir yolunu bulurlar. İşte asıl öğrenme budur!

Hesap verme sorumluluğu yönetimi

“Yenilikçi bir kültürde hesap verilebilirlik son derece önemlidir. Bu, fikir üreten, becerileri geliştiren ve görüş sunan sadece çalışanlardan ibaret değildir yöneticiler de aynı zamanda fikirleri ne derece ilerlettikleri, yaratıcılığa teşvik ettikleri ve işbirliğine cesaretlendirdikleri konusunda karşılaştırılırlar.”

 Ve dahası yöneticiler deneyim ve uygulama programlarına karşı fikirleri ne derece ilerlettiklerinden sorumludurlar. Kısacası liderler liderlik ederler. Ve yararlı bir kültür yeniliği için kişi ilgili olmaya çalışır, problemleri çözer, yeni hatta beklenmeyen fırsatları ve çözümlerini yaratır, çok yüksek standartlar olmadıkça yöneticiler ve idareciler bir tutulur. Sonuç olarak hiyerarşilerin gözüne rekabetten öte daha uyanık olanlar ve yağ çekenler girmiş olur. Bu, ürün stratejilerine ve hatta rakip olmaktan öte işletme standardında birlikte çalışan insanlara yön verir.

Değişim tüm dünya üzerinde duyuldu

Yenilikler bir şeylerin olması veyahut olmaması için geliştirilen bir fikirle başlar. Değişimin sırrı şu ki, değişim herhangi bir kişinin sebep olduğu herhangi bir yerde ortaya çıkabilir. İyimserlik ve umut bulaşıcıdır. Esneklik ve değişim için mücadele edenlerin yolu, başarıya giden yolun tek bir güzergâhtan veyahut da tek bir kişiden geçmediğine inananlarla kesişir. Buna karşılık zafere giden yolda ilerledikçe bir şeyleri fark edersiniz ve uğruna savaşırsınız. Bu durum acentelerin değişimini ve yenilikleri kapsar. Sizi kapsar.

Bunun zamanla değişimleri ve önemli keşifleri göz önüne seren küçük bir şey olduğunu unutmayın. Geriye dönüp baktığınızda başarılarınızı göreceksiniz. İlerlemek için sadece geriye dönüp bakamazsınız. Bunun yerine farklılıkların, değerlerin, anlamlı ilişkilerin yollarının dirençli rüzgârlarla karşılaştığını hatırlayın. Kolay geldiyse herkes bunu yapabilir. Uzun lafın kısası geleceğin yatırımı size bağlı. Geriye dönüp bakmayın bu şekilde ilerleyemezsiniz.

  

                                                    

KOLEKTİF ZEKAYI MAKSİMUMA ÇIKARTMAK KONTROLDEN VAZGEÇMEK DEMEKTİR

Çeviri: Merve Kabaca 

Orijinal metin için tıklayınız

Aralık 9,2013

Eugene Eric Kim

   Bugün, bilgisayar faresi, hipermetin (İnternetin öncülü) ve benzeri teknolojilerin ilk kez ortaya çıktığı ‘Mother of all demos’un  45.Yıldönümünü anma günü. Geçen temmuz vefat eden bilgisayar faresi, hipermetin, bilgisayar penceresi arayüzleri ve anahatlandırma gibi birçok teknolojinin mucidi olan Doug Engelbart’ı (benim akıl hocam) bu vesileyle kolektif zeka hakkında yazarak anmak istedim.

   

Doug hevesle kiliseye giderdi ama tanrıya inandığı için değil müziği çok sevdiği için. Kimseyle inanç tartışması problemi yoktu. Bir keresinde bana kilisede ‘Tanrı’nın iradesi’nden bahseden adamla  ilgili bir hikaye anlattı. Doug ona sormuş:

   ‘Zeka karşılaştırma söz konusu ise karınca ve insanın zekası ile insan ve tanrının zekası benzer diyebilir miyiz?’

   ‘En azından’ diye karşılık vermiş adam.

   ‘Karıncaların insanın iradesini anlama yeteneklerinin olduğunu düşünüyor musun?’

   ‘Hayır.’

   ‘O zaman sen nasıl Tanrının iradesini anlama yeteneğinin olduğunu düşünebiliyorsun? ‘

   Doug icat ettiği şeylerle bilinirken, - ki bunlar bilgisayar faresi, hipermetin, bilgisayar penceresi arayüzleri,  anahatlandırma ve buna benzer- onun çalışmalarının altında yatan motivasyon, kolektif zekayı nasıl artıracağını anlayabilmek oldu. Bu fikrin işbirliği, toplum, kolektif etki ve belalı sorunlarla mücadele konusunda bugünün tartışmalarında merkez tema olduğu için memnunum.

   Fakat, Doug’un yaptığı teolojik tartışmalarda bir çok noktayı kavrayamamaktan dolayı rahatsızım. Eğer bir grup herhangi bir bireyden topluca daha akıllı davranıyorsa o zaman bunun tanımı grupta herhangi bir bireyin yeteneğinin ötesinde bir şekilde davranıyor olması demektir.

   Bu durumda, geleneksel kavramlar olan komut ve kontrol kavramları geçerli değildir. Gerçekten zeki insanların ‘doğru’ çözümü ortaya çıkaran zoru düşünme paradigmasında,  sonra bu çözümü diğer bireyler üzerinde uygulamak hatalıdır.

   Kolektif zekayı maksimuma çıkartmak kontrolden vazgeçmek anlamına gelir. Aynı zamanda nesnelerin neden çalıştığını anlamaya çalışmayı bırakmak anlamına gelir.

   Karıncalar bunun en iyi örneğidir. Karınca yuvaları toplu bir davranışın sonucudur, bazı aşırı zeki karıncaların sistematik bir eylem planı değildir.

   1980’lerin başında Robert Axelrod adında siyaset bilimci bir turnuva düzenledi ve ‘Tekrarlı Mahkumların İkilemi’ adında bir bilgisayar programını oynamak için insanları davet etti. Oyun iki mahkum arasında sürekli tekrar eder ve klasik bir oyun teorisidir.

   Orijinal oyunda, mahkumlar birbirlerini hiç görmezler ve bu yüzden diğer kişileri yüzüstü bırakmak  yoktur.  ‘Tekrarlı Mahkumların İkilemi’ oyununda bu değiştirilir yani oyunda işbirliği kurmak için bir inisiyatif vardır. Axelrod işbirliğinin doğasını daha derin anlamak için bir yol olarak bu oyunu kullandı.

   Şu durum meydana geldi: Axelrod’un turnuvasında bir algoritma yarışmayı tamamen yıkar. ‘Tit for Tat’ (Kısasa Kısas)

   ‘Tit for Tat’ üç temel kuralı takip eder:

•  'Varsayılan' olarak Güven
•  Karşılıklı altın kural: sana ne yapılıyorsa sen de onu yap
•  Kolayca affet.

   Axelrod, Tit for Tat’ in basitliğine ve yarışmayı kolayca bozguna uğratabilmesine vuruldu. Tit for Tat’i bir yolunu bulup geliştirmek için takip turnuvası düzenlemeye karar verdi. Bir önceki turnuvanın galibini herkesin yenmeye çalışmasına rağmen, Tit for Tat kolayca tekrar kazandı. Kolektif zeka davranışında basit kurallar oluşturmanın sonuçlarının nasıl en iyi bireysel çabalamaya karşı dayanıklı olduğunu ve sistemi anlama için gösterilen bireysel çabanın üstesinden gelebildiği oldukça açıktır.

   Bunun bir çok muhteşem örnekleri vardır. Seçimlerden finansa tahmin piyasaları uzman kişilerden daha iyi performans verir. Nate Silver’in 2012’deki başkanlık seçimlerindeki  iyi tahmini son zamanlardaki en iyi örnektir. (Bu bir tahmin piyasası olmasa da ruhu aynıdır) Benzer bir şekilde, kusurlarını düzelterek Vikipedia’dan daha iyi bir hizmet oluşturmak için çeşitli girişimler oldu. Bunların hepsi insanların Tit for Tat’ı yenme yaklaşımlarında anlatıldı. Fakat hepsi başarısız oldu.

   Kontrol etmek ve anlama arzuları insanın doğasında vardır. Bu içgüdüleri dizginlemek kolay değildir. Maalesef, kolektif zekamızı en yüksek düzeye çıkartma yollarını bulacaksak, en iyi yaptığımız şeyle, koyverdiğimiz şey arasındaki dengeyi bulmak zorundayız. Bu çok zor ama gereklidir.

   Bugün Doug’u hatırlayarak sık sık yaptığım gibi bu ikilemin nasıl çözüleceğini onun hikayelerinde bulabileceğimi fark ettim. O şüpheciyken bile hala maneviydi. Maneviyat ve inanç, bizim bilemeyeceğimiz şeylere inanmaktır. Maneviyat insan olmanın ne demek olduğunun büyük bir parçasıdır. Belkide, işlerimizden daha çok maneviyatı kucaklamaya ihtiyacımız vardır.

   

  Seni özledim, Doug

(Mahkumların İkilemi Oyunu: Bir suç örgütünün iki üyesi tutuklanır ve hapsedilirler. Her bir mahkum, tecrit edilerek birbirlerine mesaj gönderme ya da konuşma imkanları ellerinden alınır. Savcıların elinde esas suçu işlediklerine dair yeterince maddi delil yoktur. Mahkumları ancak 1 sene hapsedebileceklerini düşünmektedirler. Aynı zamanda savcılar her bir mahkuma bir ‘Faustvari bir ticaret’ teklif ederler. Her mahkum elinde şu seçenekler vardır: Suçu diğerinin işlediğini itiraf etmek veya diğeriyle işbirliği yaparak suskun kalmak. Teklif şöyledir:

•           A ve B birbirlerini suçlarsa her birine 2 yıl ceza verilecektir.
•           Eğer A, B’yi suçlar fakat B sessiz kalırsa, A serbest bırakılacak ve B’ye 3 yıl hapis verilecektir. (Veya tersi)
•           Eğer A ve B ikiside sessiz kalırsa, iki mahkuma da 1 yıl hapis cezası verilecektir.)  

    

İYİ BİR LİDER BAĞLANTI KURANDIR

Karmaşıklığa karşı organize ol! çevirisi için tıklayınız

Çeviri: Cihat Tanış

Orijinal metin için tıklayınız

Kurumlar neden liderlere ihtiyaç duyar? Eğer liderliği kabile, kurum hatta pazar liderliği olarak düşünürsek, kurumu amaçlarına ulaştırmak için liderin ona verilen gücü kullanması ve bilgiyi kontrol etmesi diyebiliriz. Ama artık  baskı makinelerinin ilk ortaya çıkışı ve icat edilen medya araçlarının artışta olduğu bilgi çağına girmemizle bilgi iletişimi bilimi değişmeye yüz tuttu. 

Tarihçi ve yazar Gwynne Dyer dediği gibi:

 ‘Tiranlık, aslında bir iletişim sorununa çözümdü.’

            Modern demokrasi ilk olarak Batıda ortaya çıktı bunun tek sebebi ise Batının kitle iletişiminde dünyada ilk olmasıydı. Bu kültürel değil teknolojik bir üstünlüktü, okur yazarlık ve kitle bilgi iletişim biliminin dünyaya yayılmasıyla, diğer bütün büyük toplumlar geleneklerini ıslah etmeye başladılar.  Gwyne Dyer.

            Kabileler çoğunlukla bilgiyi birbirleriyle açıkça paylaşan işbirlikçilerdi, bilgi paylaşımında yakın bir fikir ufkuna sahiptiler ve karar almada genelde ataerkildiler. Bilgi iletişim biliminde ise, bu kontrol etme eğilimindeki kabileler en iyileri değildir. Yukarıdakilerin her ikisi de bu pazar ve kurumların iyi bilinen kontrol yöntemleri değildir.

Liderliğin işlevini kısa vadeli kararlar almak ve uygulamak olduğunu düşünmek, faal durumdaki en iyi insan iletişim ağının üst yönetimden herhangi bir müdahale olmadan da sorunlarla başa çıkabileceği durumunu ıskalar. Müdür ve idareciler bu işe dahil olduğunda ise günlük işleri yapıyorlarken sık sık çoğu şeyi berbat ederler. Bu durum vurgulansa bile bu işleri yapmak onların sosyal iletişim ağındaki akranları ve  bu bilgi paylaşım uygulamalarını kuran ve doğrulayan  uygulama topluluklarıyla bağlantılıdır.

            Liderlerin bugün asıl işi ‘mekanı elinde tutmaktır ’ ve bunu yapmak için ilk başta iletişimin gelişebileceği mekanı inşa etmelidir. Öğrenmek bağlantı kurmak demektir. Bilgi iletişim alanında:

§  Liderler  bağlantı kurmaya yardım ederler.

§  Liderler bilgi iletişim düzenleyicisidirler.

§  Liderler iyi öğrenme davranışlarına örnek olurlar.

§  Liderler kişisel bilgi uzmanlığını öncelerler.

Liderler, zamanlarını diğerlerine bıraktıklarında en iyi yapacakları işlerle boş yere harcamazlar. İş yerinde kesin kurallara gerek yoktur. Etkili bir liderliğin ölçüsü liderin olmadığı acil ve istisnai durumlarda kurumun bu durumlarla başa çıkıp çıkamamasıdır. İyi liderler tıpkı iyi ebeveynler gibi kontrolü zamana bırakırlar. Kurumunuz yeterli olgunluğa ermişse zaten sizin günlük kararlar almanıza gerek yoktur. Eğer bir liderlik durumundaysan ve şu anki durumun fazlalık yapıyorsa artık kişisel gelişiminin bir sonraki adımına geçebilirsin, hiyerarşideki sonraki adımına değil. Hiyerarşi ve pozisyon liderliği, bilgi iletişim çağının modası geçmiş gerilikleridir.